Від професійного вигорання до залученості медичного персоналу

Вступ

Виклики, які виникають перед працівниками сфери охорони здоров’я часто призводять до концентрації ­уваги лише на зовнішніх загрозах. Це може створювати «не­видимі зони» на шляху до усвідомлення внутрішніх ­загроз для здоров’я та ефективного розвитку організації.

Щоб успішно орієнтуватися на зовнішніх викликах, потрібно не тільки сильне керівництво, але й віддані та продуктивні лікарі, які працюють у партнерстві з керів­никами.

Управлінська ланка переважно прагне до того, щоб її працівники були залучені, спритні, стійкі та ­допома­гали у створенні ефективніших моделей надання медичної ­допомоги, що в такий спосіб підвищувало би продуктивність та ефективність організації [1].

На жаль, сьогоднішні керівники охорони здоров’я стика­ються із цими викликами, маючи вже достатньо висна­жених та зневірених медичних працівників. Згідно з даними національних дослід­жень, принаймні 50 % ліка­рів переживають професійне вигорання [2, 3].

Саме тому поява зацікавленості у впровад­жен­ні добробуту та комфортних умов для тих, кого наймають, або навчають цілком виправдана, як для системи охорони здоров’я, медичних організацій так і навчальних закладів.

Так, серед ключових проблем і чинників, що чинять вплив на професійну незадоволеність можна виділити:

1. Ступінь професійної автономії.

2. Ефективне лідерство.

3. Колегіальність, справедливість, підтримка колег.

4. Якість та зміст роботи.

5. Підтримка з боку охорони здоров’я та колег.

6. Зарплата, дохід.

7. Проблеми пов’язані з професійною ­відповідальністю та регулюванням.

8. Реформа системи охорони здоров’я [4].

Професійне вигорання — синдром, який характери­зується виснаженням, цинізмом та зниженою ефек­тив­ністю [5]. Швидкість вигорання серед лікарів ­різниться ­залежно від клінічної дисципліни, при цьому переважають спеціальності, які перебувають «на передовій» лінії надання медичної допомоги (наприклад, сімейна медицина, загальна внутрішня медицина та екстрена меди­цина) [2].

Велика кількість досліджень свідчить, що вигорання, пов’язане з робочими чинниками стресу та незадоволенням роботою серед медичних працівників [6-8].

Перенавантаження робочого процесу (наприклад, годи­ни роботи, частота дзвінків протягом ночі, ­співвідношення кількості медсестер на одного пацієнта), дисбаланс ­роботи та особистого життя, організаційна культура (наприклад, культура управління; розлагоджена взаємодія між лікарем та медичною сестрою, ціннісна невідповідність, відсутність можливості професійного росту та соці­альної підтримки), а також погіршення конт­ролю, самостійності та сенсу на роботі були пов’язані із вигоранням ­серед лікарів та медсестер [9-20].

Моральний дистрес, що виникає як наслідок вище­наведених чинників, виражається у відчутті безсилля, знеці­ненні власних зусиль та досягнень, неадекватному інформуванні та наданні хибної надії пацієнтам, що також є вагомими провісниками вигорання серед мед­сестер [21, 22].

Наслідки вигорання

Вигорання лікаря призводить до порушення стосунків медичних працівників, алкоголізму та збільшенню самогубств лікарів (рис. 1) [23-29].

Рисунок 1. Особистісні та професійні наслідки вигорання

 

Рисунок 1. Особистісні та професійні наслідки вигорання

За даними дослід­жен­ня, вигорання лікаря ­позначається на якості надання допомоги, безпеці та задоволеності пацієнта [30-34].

Недавнє дослід­жен­ня клініки Мейо* оцінило втрату продуктивності внаслідок вигорання лікаря, як екві­валент ліквідації семи випускних класів у медичних ­школах [35]. Отже, вигорання може сприяти як нестачі лікарів, так і медичних сестер.

*Клініка Мейо — некомерційна організація (яка не має за мету одержання прибутку від своєї діяльності та не розподіляє отриманий прибуток між учасниками), це один із найбільших приватних медичних і дослідницьких центрів світу, заснованих 1889 року. Станом на 2012 р. клініка Мейо є зразковим медичним центром, у якому працюють 50,9 тис. осіб, серед яких 3 800 лікарів і вчених. Дохід клініки за 2012 р. перевищив $8,8 млрд, близько $500 млн виділяється на наукові дослід­жен­ня. Лікувальні установи під егідою Mayo Clinic працюють у 70 містах США, найбільші підрозділи — у Фініксі та Джексонвіллі.

Дистрес лікаря може проявлятися в зниженні ефек­тивності, підвищенні кількості медичних помилок, зниженні прихильності пацієнтів до терапії, зниженні задово­леності пацієнтів медичними послугами [36].

Вигорання також пов’язане з підвищенням плинності ­медичних працівників [37-40]. Фінансові витрати на ­заміну лікаря (прийом на роботу, навчання, адаптація) оцінюються в 2-3 рази вище від щорічної зарплати ­лікаря [41, 42].

Саме тому будь-яка організація Охорони Здоров’я, яка виявляє системну проблемну, що загрожує якості ­надання медичної допомоги, знижує задоволеність пацієнтів, має швидко мобілізувати всі організаційні ресурси для розв’язання проблеми. Вигорання є саме такою системною проб­лемою [43, 44].

Формування залученості персоналу як противага виникненню професійного вигорання

Науковці виявили, що противагою для появи професій­ного вигорання серед медичних працівників є форму­вання залученості персоналу. Поняття залученості охоп­лює три складники: сила, лояльність, прихильність до ро­боти [45, 46].

Хибним тверд­жен­ням багатьох організацій є думка, що зменшення професійного вигорання та підвищення залученості персоналу — це справа рук самого ­персоналу. Але це односторонній підхід у вирішенні складної проб­леми, яка потребує комплексного бачення.

Що ми нерідко спостерігаємо на рівні медичних орга­нізацій — це виснаження та зневіру лікарів та ­молодшого медичного персоналу. Будь-які спроби з боку керівництва та вищої ланки щодо організації семінарів з управління стресом, тренінги з профілактики професійного ­вигорання, сприймаються працівниками з недовірою та являють собою достатньо вузьке рішення проблем низької залученості, виснаження персоналу та демотивації. Саме тому постає питання щодо формування системних стратегій у розв’язанні вищенаведених проблем.

Варто звернути увагу на два поширені міфи, які можуть стати перешкодами для медичних організацій, що впроваджують ефективні заходи.

Перший — це пере­конання, що кроки, необхідні для покращення добробуту лікаря, будуть суперечити іншим організаційним ­завданням.

Другий — припущення, що всі ефективні втручання, спрямовані на зменшення вигорання, будуть непосильними щодо витрат. Реальність полягає в тому, що ­невеликі інвестиції можуть мати великий вплив для досягнен­ня інституційних цілей, а багато ефективних ­втручань є не­значними за витратами.

Широкі докази свідчать про те, що організація та практичне середовище відіграють вирішальну роль у тому, чи залишаються лікарі залученими, чи вигоряють (рис. 2).

Рисунок 2. Драйвери вигорання лікаря

 

Рисунок 2. Драйвери вигорання лікаря

Виділяють сім чинників, які можуть призвести до виго­рання, або сформувати залученість персоналу, серед них: робоче навантаження, ефективність, гнучкість/конт­роль за роботою, баланс між робочим та особистим життям, узгод­жен­ня індивідуальних та організаційних ­цінностей, соціальна підтримка/спільнота на роботі та ступінь значущості роботи (рис. 3) [47, 48].

Рисунок 3. Дев’ять стратегій сприяння залученості персоналу та запобігання професійному вигоранню (досвід клініки Мейо)

 

Рисунок 3. Дев’ять стратегій сприяння залученості персоналу та запобігання професійному вигоранню (досвід клініки Мейо)

На кожен із цих вимірів впливає індивідуальні, ­робочі підрозділи, організаційні та національні чинники [49]. Зважаючи на цей факт, зменшення вигорання та­ ­сприяння залученню є спільною відповідальністю окремих лікарів та медичних організацій [43, 50, 51].

Той факт, що понад 50 % лікарів зараз вигорає, підтверджує необхідність стратегії на рівні системи охорони здоров’я [9, 52-54].

У представленій статті ми ­зосереджуємося на ­стратегіях на рівні організації для зменшення вигорання та ­сприяння залученню.

Нижче наведено дев’ять організаційних стратегій для покращення організаційної культури та ­створення комфортних умов для ефективної роботи медичного персоналу, які було розроблено та впроваджено у ­клініці Мейо. Основоположники згаданих стратегій наголошують, що ці принципи не є вичерпними або остаточними. Швидше, вони представляють відчутні організаційні дії, підкріплені доказами та досвідом. Зазначені далі дев’ять стратегій сприяли зменшенню вигорання на 7 % ­протягом дворічного періоду [55].

Стратегія 1. Визнати та оцінити проблему

Стратегія 1 передбачає можливість відкритої розмови з керівництвом, ефективної внутрішньої комунікації з наступною демонстрацією того, що організація дбає про благополуччя лікарів. Формати роботи: відеоінтерв’ю, робочі групи, бродкаст розсилки тощо.

Виявлено, що озвучування та проговорення проблеми та готовність вислухати позицію працівників, сприяє формуванню довіри до лікарів, керівників та стимулює налагод­жен­ня партнерських відносин.

Варто застосовувати метрики психологічного само­почуття медичних працівників: вигорання, втома, емоцій­не здоров’я (стрес), якість життя, задоволення від ­роботи лікаря, залучення лікаря, баланс робота/особисте життя, задоволеність роботою.

Керівники закладів охорони здоров’я мають визнати вигорання як системну проблему та пропагувати ­культуру самодопомоги серед своїх працівників, починаючи ­зверху вниз. Щоб допомогти досягти цього, деякі лікарні, такі як Стенфорд та Маунт-Сінай, створили адміністративну посаду лікаря, який відповідає за добробут співробітників [56].

Прикладами роботи ефективної внутрішньої кому­нікації в закладі на рівні медичної команди можуть бути: проведення фокус-групи, спеціальних нарад, сфоку­сованих на розв’язанні робочих проблем та викликів (табл. 1).

Таблиця 1. Структура проведення фокус-групи

 

Таблиця 1. Структура проведення фокус-групи

Отже, перед впровад­жен­ням будь-якої зміни в ме­дич­ному закладі, команда в середньому проводить 2-3 фокус-­групи (по 60 хв кожна) з лікарями одного робочого підрозділу (n = 7-8).

Стратегія 2. Використати силу лідерства

Важливий акцент слід робити на відборі «правильних» лідерів, які мають відповідні компетенції.

Серед ключових навичок успішного лідера в медичній сфері клініка Мейо виділила:

1. Навички активного слухання.

2. Надання зворотного зв’язку.

3. Залучення лікарів.

4. Допомога в розвитку та наставництво.

5. Сприяння адаптації нових працівників.

6. Розпізнавання талантів та сильних сторін кожного члена команди.

7. Розуміння мотивації окремого лікаря.

Розвиток автономії лікарів досягається керівниками ­клініки Мейо завдяки чіткому розподілу робочого дня: ­80 % часу — завдання, які ставить медична організація та ­ке­рівництво, 20 % часу — активність, яка мотивує ­ліка­ря. Це, наприклад, просвітницька діяльність, робота з інтер­нами, студентами, наукова активність, самоосвіта (електронні курси) тощо.

Не менш важливим також є оцінювання роботи управлін­ців власним персоналом. Серед оцінки успішності ­лікаря можуть бути критерії досягнення поставленої мети організації та оцінювання способів, якими її було досягнуто.

Відповідно медична організація має мати мужність та достатній рівень автономії до зміни керівників згідно з їхніми критеріями ефективності.

Стратегія 3. Розроблення та впровад­жен­ня оптимізації роботи

Драйверами для вигорання можуть бути наявність або відсутність ефективних процесів та процедур внутрішньої взаємодії та розв’язання робочих проблем. Наприклад, оформлення документації, лікарняного, відкритий доступ до міжнародних протоколів та новітніх до­сліджень.

Також, важливим чинником успішності внутрішніх процесів є можливість проведення дослід­жен­ня на рівні різних медичних відділів за критеріями: вигорання, залучення, задоволення від роботи в межах окремого підрозділу. Згадані критерії дають змогу керівникам ідентифікувати підрозділи «з високими можливостями».

Після виявлення таких підрозділів, керівництво систематично залучає їх для визначення чинників, які ­сприяють зменшенню вигорання та підвищення задоволеності персо­налу. Уся взаємодія керівників та під­леглих базується на принципі спільного прийняття ­рішення [54].

Цей підхід також допомагає трансформувати спосіб ­мислення лікарів від жертви в «зламаній, застарівшій системі», до уповноваженого партнера, який працює спільно з ­керівниками та покращує спільне майбутнє в органі­зації [57].

Стратегія 4. Формування спільноти на роботі

Медичні працівники вирішують складні та ­надважливі питання, пов’язані з якістю життя та здоров’ям ­пацієнтів. Нерідке явище медичних помилок, або ­зловживання службовими обов’язками.

У вирішенні всіх вище­наведених викликів, працівнику важливо ­орієнтуватися на підтримку колег. Ця підтримка може виражатися у ­широкому спектрі заходів.

Серед яких: відзначення ­досягнень (церемонії нагород та вдячностей), вирішення клінічних викликів, пов’я­заних зі смертю пацієнта, медичними помилками, судовими позовами, або ж робочі зустрічі, на яких відбувається обмін ідеями щодо підвищення ефективності та результатів роботи. Важли­вим чинником такого об’єднання людей є спільна місія та мета роботи, співпраця на ­благо репута­ції медичних працівників та престижу клініки, у якій ­працюють.

Останніми роками спостерігається зменшення особис­тої взаємодії між лікарями. Збільшення вимог до документації та зростання електронних ресурсів роботи призвели до того, що медики витрачають усе більше часу на комп’ютерні системи. Відсутність простору для медич­них працівників (наприклад, кімнати відпочинку, ­їдальні, кімнати для зняття стресу) призводить до появи ­культури ізоляції та недовіри в медичній організації [58].

Хорошим прикладом слугує організація Мейо, яка з 2012 р. запровадила раз на два тижні зустрічі з ­колегами за межами медичної організації. А саме: робоча ­група у кількості 6-8 осіб що другого тижня обирає ­ресторан/кафе для проведення спільної обідньої перерви. Триває така зустріч близько години. Перші 20 хв часу ­зібрання витрачають на обговорення ідей щодо поліпшення умов роботи лікаря, способів зниження професійного виго­рання, складнощів в медичній практиці, решта часу присвячують невимушеному спілкуванню за обідом. ­Результати рандомізованого дослід­жен­ня виявили поліпшення показників значущості роботи та рівня професійного задово­лення, зниження показників вигорання [59].

Базуючись на цих показниках, клініка Мейо зробила групи КОМПАС доступними для всіх 3 755 лікарів і вчених у всіх філіях клініки. Понад 1 100 медичних працівників приєднались до груп за перші 10 місяців.

Ці дані свідчать про те, що заохочення солідарності ­лікарів зменшує вигорання. Коли лікарі Мейо щотижня вели одну годину невеликі групові дискусії, вони від­чували значне зниження деперсоналізації та емоційного виснаження [60].

Одним із простих способів сприяння взаємодії лікарів може стати створення просто­ру для надання кави та ­перекусів медичним працівникам. Нещодавно Стенфорд застосував креативніший підхід, забезпечивши ­оплату групі лікарів для спільної вечері у місцевих ресто­ранах [61].

Стратегія 5. Використання нагород та заохочень

Багато систем охорони здоров’я мотивують лікарів фінан­совою винагородою, коригуючи їхню зарплату на підставі продуктивності (тобто отримання доходу), або роздаючи бонуси на основі ефективності [62].

Здебільшого лікарі підвищують продуктивність праці та дохід завдяки:

1) скороченню часу, витраченого на пацієнта;

2) замовленню більше тестів/процедур;

3) подовженню робочого часу.

Перші два підходи можуть погіршити якість обслу­говування, а третій — збільшує ризик лікаря вигоріти і, отже, може бути невиправданим у довгостроковій ­перспективі. Можна зробити висновок, що компенсація базо­вана на продуктивності, збільшує ризик лікаря до ­вигорання [63, 64].

Іншими індикаторами успішності лікаря можуть бути виміри задоволеності пацієнтів та якості наданих послуг [65-68]. Але тут постає інша проблема — показники продук­тивності можуть зменшуватись, а оцінити фінансові результати можливо буде лише в довгостроковій перспективі. Виникає третя проблема — оплата праці ­лікаря на підставі його продуктивності, що підвищує ризик пере­втоми та вигорання лікарів.

Моделі компенсації заробітної плати — це спосіб подолати згадане питання [65]. Інші інноваційні центри почали додавати показники догляду за собою та ­організацію власного добробуту медичними праців­никами як складові формули розрахунку оплати на ­основі продуктивності. Таке рішення може запобігти появі пере­втоми в подальшій роботі.

Важливо зазначити значущість нагород та бонусів для працівників у вигляді гнучкішого робочого дня, або заохо­чення виділення робочого часу для реалізації осо­бистісно значущих аспектів роботи (наприклад, робота з підвищення якості, громадська просвітницька діяльність, дослід­жен­ня, освіта чи наставництво) може до­зволити більш продуктивним лікарям формувати свою ­роботу для підвищення особистого та професійного ­зростання.

На відміну від цього, використання простого фінан­сового стимулювання може бути менш ефективним та сприяти перевиконанню робочого часу [68-70].

Зрештою немає правильної чи неправильної моделі компенсації. Однак важливо зважити потенційні ризики кожної моделі, щоб у подальшому сприяти поліпшенню індивідуального та організаційного здоров’я в довгостроковій перспективі.

Стратегія 6. Формування цінностей та зміцнення корпоративної культури

Більшість організацій охорони здоров’я має альтру­їстичний характер заяв про місію, яка ­зосереджена на служінні пацієнтам та наданні їм найкращої медичної допомоги.

Культура організації, її цінності та принципи значною мірою визначають, чи досягне вона своєї місії. Важливо розуміти чинники, які впливають на формування культури, проводити перевірку цінностей та відповідно вирів­нювати їх та дії.

У клініці Мейо основна цінність «потреби пацієнта в пріоритеті» вбудована в принципи лідерства лікарів, систему оплати, партнерство лікарів та ­адміністративного персоналу, мультидисциплінарний підхід, лімітований строк керівництва усіма відділами (зокрема, ­і генеральним директором) та організаційну політику, яка сприяє тривалому терміну роботи медичних працівників та низькій плинності кадрів.

Проводять систематичне оцінювання серед співро­бітників того, наскільки заявлені цінності виконуються та створені необхідні умови для їхньої реалізації. У разі виникнення труднощів на будь-якому рівні реалізації ­цінностей, створюють робочу групу в складі керівників, медичних працівників та науковців, щоб визначити проб­лему та знайти рішення.

Цей процес моніторингу наявних цінностей сприяє:

• формуванню партнерства між організацією та лікарями, кожен із яких працює на спільну мету;
• забезпеченню зворотного зв’язку щодо того, де необ­хідні вдосконалення;
• створенню документа, що визначає принципи, які є основоположними для партнерства між Клінікою Мейо та її працівниками; саме цей документ ­надалі використовують для набору нових працівників, він є основою внутрішньої комунікації та джерелом принципів упровад­жен­ня спільного прийняття рішення [54].

Стратегія 7. Формування балансу роботи/особистого життя

Медична сфера має чимало драйверів для появи професійного вигорання медичних працівників. Зважаючи на рушійний вплив цих стресорів на здоров’я й ефективність лікарів, якість медичної допомоги, необхідно систе­матично проводити моніторинг.

У США дані дослід­жен­ня підтвердили, що лікарі ­майже вдвічі частіше невдоволені балансом між робочим та особистим життям, ніж працівники інших сфер. Ця ­проблема, ймовірно, частково пояснюється розбіжностями в робочих годинах. Приблизно 45 % лікарів працюють понад 60 годин на тиждень порівняно з менш ніж 10 % ­працівників інших спеціальностей у США [2, 3].

Докази свідчать про те, що зменшення годин роботи можуть допомогти медичним працівникам відновитися від вигорання [71]. Хоча залежно від спеціальності та ­чисельності організації, це не завжди можливо реалізувати. Проте організації мають прагнути цього. З ­огляду на спрогнозований «кадровий голод» на найближчі 10 років важливо своєчасно надавати необхідні умови для лікарів завдяки гнучкому робочому графіку [47, 72—74].

Це може сприяти реалізації стратегії набору та утриман­ня персоналу. Наприклад, дозволити лікарям розпочати робочий день раніше/пізніше або працювати ­більше ­годин в одні дні тижня і менше — в інші.

Такий простий спосіб може суттєво полегшити життя лікаря, завдяки можливості виконувати індивідуальні ­зобов’язання, не зменшуючи при цьому трудових зусиль.

Згаданий спосіб може бути корисним та безпрограшним для організацій, у яких лікарі працюють неповний робочий день.

Інституції також мають переглянути структуру ­наявних пільг щодо відпустки, покриття життєвих подій (народжен­­ня дітей, хвороба/втрата близьких тощо).

Ще одним рішенням вказаної проблеми може бути ­дозвіл лікарям приділяти більше часу своєму ­улюбленому виду діяльності (наприклад, догляду пацієнтів, ­освіті, адмі­ністративній роботі чи дослід­жен­ню).

Лікарі, які витрачають щонайменше 20 % свого часу на ту частину роботи, яку вони вважають найефективнішою, значно знижують шанси на вигорання [75].

На індивідуальному рівні медики можуть працювати над вдосконаленням навичок управління часом. Розв’язання проблеми тайм-менеджменту, який неефективно використовується на роботі, дає змогу більше часу прово­дити вдома.

Стратегія 8. Надання ресурсу для стійкості на роботі та розвиток культури самодопомоги

Психічне здоров’я нині лишається табуйованою проб­лемою серед лікарів, і багато хто неохоче проводить ліку­вання через потенційні ризики: відчуття сорому, втрати доходу чи ліцензування [76].

Організації мають скерувати зусилля на руйнування цієї стигми, розвиваючи серед ліка­рів культуру само­допомоги, звернення до спеціалістів у разі ­психологічних проблем.

Важливо зазначити, що індивідуальні стратегії подолан­ня стресових ситуацій на робочому місці мають бути частиною ширшої стратегії, яка демонструє, що організа­ція теж робить усе залежне від неї для створення необхід­них умов для медичних працівників.

Серед таких ресурсів можуть бути заходи, спрямовані на формування балансу робота/особисте життя. Наприклад, забезпечення здоровим харчуванням у кафетеріях, доступ до кризових психологічних служб допомоги в разі стресових ситуацій на роботі чи вдома, розвиток ­фізичної культури через надання членства в місцевих ­тренажерних залах [77].

Крім того, лікарі повинні мати додатковий час, щоб ­реалізовувати згадані заходи само­допомоги [47, 78-80].

Доведено, що лікарі, які краще дбають про власне здоров’я, забезпечують ефективніше консультування та обстеження своїх пацієнтів.

Тобто, заохочуючи таку поведінку своїх ­співробітників, організація отримує подвійну вигоду: з одного боку, ріст якості послуг, а з іншого — ріст задоволеності медичних працівників та запобігання виникненню професійного вигорання [81, 82].

Саме тому дуже важливо, щоб на систематичній ­основі проводили навчання навичок стресостійкості, ­вирішення складних робочих ситуацій, формування комунікативної компетентності лікаря та ін. [82, 84-86].

Стратегія 9. Сприяння організації розвитку науки

Розуміння необхідності доказової бази для медичної сфери актуалізує вкладання ресурсу в розвиток науки (рандомізовані випробовування, аналітика, доступність ресурсів для вивчення та публікацій). Зокрема, на прикладі Медичної школи університету Стенфорда, який зробив фінансовий внесок для запуску програми дослі­д­жен­ня чинників дистресу серед медичних працівників та сприяння росту медичного благополуччя.

Основна увага таких програм — створення нових знань та доказової бази того, як зменшити вигорання та ­сприя­ти залученню лікарів через організаційну науку. Зважаючи на хороший ефект цієї програми на само­почуття лікарів, підвищення якості обслуговування, задоволеності пацієнтів, такі знання будуть критично важливі для здоров’я та життєздатності національної системи надання медичної допомоги [87].

Запобігання вигоранню серед студентів медичних спеціальностей

Додатково варто зазначити, що проблему ­професійного вигорання необхідно починати розв’язувати ще з ­початку навчання в медичному вищому навчальному закладі (ВНЗ), оскільки часто на робочі місця до лікарні, нові співробітники потрапляють уже з ознаками вигорання. Цей чинник відображається на якості медичної ­допомоги. Зокрема, резиденти (молодші лікарі) в Ірландії, у яких були наявні ознаки професійного вигорання, мали на 22 % вище медичних помилок, порівняно з тими рези­дентами, які не мали вигорання [88]. Важливо додати, що нове покоління лікарів є вразливішим до критики та робочих викликів, менш ціле­спрямованим та нетер­пеливим [89-91].

Є приклади успішних кейсів запобігання профе­сійному вигоранню серед студентів-медиків. Один із них — ­Медична школа університету Вандербільта, що реалізує оздоровчу програму, де студенти пропагують здорові звички та формують відповідальність самодопомоги [90].

Мабуть, найкардинальніші зміни внесено до Медичної школи університету Сент-Луїса (СЛУ), де навчальний план був перероблений за останнє десятиліття, щоб зменшити стрес студентів та створити менш токсичне ­освітнє середовище. Зміни охоплюють упровад­жен­ня системи оцінювання пропусків/невдач, зменшення непотрібних ­вимог до курсових робіт та впровад­жен­ня факультативів протягом доклінічних років. Як результат, студенти ВНЗ відчували зменшення ­депресії, стресу та тривоги, зберігаючи стабільний рівень навчальної успішності [89].

Висновки та рекомендації

Професійне вигорання медичних працівників стало ­основною проблемою для багатьох країн, що створює суттєві виклики та призводить до втрат у медицині ХХІ століття. Якщо їх не розв’язувати, епідемія вигорання може ­продовжувати поширюватись на шкоду як пацієнтам, так і медичним працівникам (табл. 2) [91].

Таблиця 2. Чинники ризику, пов’язані з вигоранням, та стратегії для зменшення ризику вигорання

 

Таблиця 2. Чинники ризику, пов’язані з вигоранням, та стратегії для зменшення ризику вигорання

Експерти клініки Мейо визначили хороші стратегії для розв’язання цієї проблеми, і настав час і українським медич­ним закладам починати реалізовувати необхідні дії у цьому напрямі.

Управлінській ланці слід проявляти ініціативу щодо розуміння проблем із досягнення добробуту лікаря, пропонуючи обґрунтованіші доказові рішення та своєчасно перевіряючи їхню ефективність. Сюди входять своє­часні обстеження з використанням різних доказових шкал, які оперативно вимірюють фізичне, емоційне та розумове виснаження клініцистів. Отримані дані можуть ­допо­мог­ти зрозуміти сфери, необхідні для вдосконалення, і ­слугують базою для порівняння майбутніх аналогічних ­опитувань. Підсилення ролі та впливу відділу ­Управління ­людськими ресурсами (HRM) має сфокусувати увагу на зменшенні адміністративного навантаження лікарів, зокрема заповнен­ня медичної документації, супровід ­пацієнтів на діагностичне обстеження тощо.

Ці робочі завдання можна делегувати іншим медичним працівникам, наприклад медичним асистентам, які набувають ­необхідне навчання. У такий спосіб лікарі суттєво під­вищуватимуть якість спілкування з пацієнтами та будуватимуть партнерські відносини для сприяння ­формуванню прихильності до лікування.

За таких інтенсивних умов, як швидка медична ­допомога чи реанімація, керівники мають пам’ятати про графіки роботи лікарів. Медики постійно оточені ситуаціями захворюваності та смертності, тому ризики ­виснаження високі. Своєчасні перерви та вихідні дні слід ретельно ­планувати. Крім того, лікарів слід заохочувати до занять релаксаційними методами, такими як йога, медитація, звернення до кризової психологічної допомоги та ін. Це може допомогти їм повернутися до роботи відновленими, ­підвищити їхню ефективність і результати роботи.

Література

1. Swensen S., Kabcenell A., Shanafelt T. Physician-organization ­collaboration reduces physician burnout and promotes engagement: the Mayo Clinic experience. J Healthc Manag. 2016. Vol. 61, № 2. Р. 105-27. PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27111930/

2. Shanafelt T.D., Boone S., Tan L. et al. Burnout and satisfaction with work-life balance among US physicians relative to the general US population. Arch Intern Med. 2012. Vol. 172, № 18. Р. 1377-85. DOI: https://doi.org/10.1001/archinternmed.2012.3199 PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/22911330/

3. Shanafelt T.D., Hasan O., Dyrbye L.N. et al. Changes in burnout and satisfaction with work-life balance in physicians and the general US working population between 2011 and 2014. Mayo Clin Proc. 2015. Vol. 90, № 12. Р. 1600-13. DOI: https://doi.org/10.1016/j.mayocp.2015.08.023 PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26653297/

4. Friedberg M.W., Chen P.G., Van Busum K.R. et al. Factors affec­ting physician professional satisfaction and their implications for patient care, health systems, and health policy. Rand Health Q. 2014. Vol. 3, № 4. Р. 1. PMID: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pub­med/28083306

5. Maslach C., Jackson S., Leiter M. Maslach Burnout Inventory Manual. Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1996.

6. Williams E.S., Konrad T.R., Linzer M. et al. Physician, practice, and patient characteristics related to primary care physician physical and mental health: Results from the Physician Worklife Study. Health Serv Res. 2002. Vol. 37, № 1. Р. 119-41. DOI: https://dx.doi.org/10.1111 %2F1475-6773.00007

7. Williams E.S., Manwell L.B., Konrad T.R., Linzer M. The relationship of organizational culture, stress, satisfaction, and burnout with physician-reported error and suboptimal patient care: Results from the MEMO study. Health Care Manag Rev. 2007. Vol. 32, № 3. Р. 203-12. DOI: https://doi.org/10.1097/01.hmr.0000281626.28363.59 PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/17666991/

8. Aiken L.H., Clarke S.P., Sloane D.M., Sochalski J., Silber J.H. Hospital nurse staffing and patient mortality, nurse burnout, and job dissatisfaction. JAMA. 2002. Vol. 288, № 16. Р. 1987-93. DOI: https://doi.org/10.1001/jama.288.16.1987 PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12387650/

9. McHugh M.D., Kutney-Lee A., Cimiotti J.P., Sloane D.M., Aiken L.H. Nurses’ widespread job dissatisfaction, burnout, and frustration with health benefits signal problems for patient care. Health Aff. 2011. Vol. 30, № 2. Р. 202-10. DOI: https://doi.org/10.1377/hlthaff.2010.0100 PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21289340/

10. Shanafelt T.D., Balch C.M., Bechamps G.J. et al. Burnout and career satisfaction among American surgeons. Ann Surg. 2009. Vol. 250, № 3. Р. 463-71. DOI: https://doi.org/10.1097/sla.0b013e3181ac4dfd PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19730177/

11. Leiter M.P., Maslach C. Nurse turnover: The mediating role of burnout. J Nurs Manag. 2009. Vol. 17, № 33. Р. 331-9. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2009.01004.x PMID: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/19426369/

Повний список літератури, який уміщує 91 джерело, знаходиться в редакції.

Психосоматична медицина та загальна практика. 2020. Т. 5, № 2. DOI: 10.26766/pmgp.v5i2.238.